5 COSAS QUE NO SABÍAS SOBRE EL SÍNDROME POSTVACACIONAL

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Dame 5 minutos y te enseñaré más sobre satisfacción laboral

¿Estás satisfecho con tu trabajo? ¿Insatisfecho? ¿Qué aspectos son los que más te motivan? ¿Necesitas de motivación extrínseca para alcanzar tus objetivos o te motivan más los factores de carácter intrínseco?

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Si has podido responder a todas estas cuestiones te habrás dado cuenta de que la satisfacción laboral es un estado emocional positivo generado por la percepción subjetiva de tus experiencias laborales.

Pero… ¿qué influye en esta percepción subjetiva? Parece obvio pensar que intervienen tanto circunstancias personales como laborales; ya que ambas condicionarán la respuesta hacia los distintos aspectos del trabajo, mediante un balance entre lo que obtenemos y lo que esperábamos obtener; no obstante, serán las características personales las que acabarán determinando los umbrales personales de satisfacción e insatisfacción laboral (Pérez Bilbao y Fidalgo Vega, 1999).

Parece que todo lo anterior justifica que la satisfacción laboral haya sido un aspecto ampliamente estudiado desde que Hoppock, en 1935, desarrollara los primeros estudios sobre este constructo.

Desde entonces, numerosas investigaciones corroboran que la satisfacción laboral es uno de los aspectos que tienen más importancia en el comportamiento organizativo tanto para el trabajador, como para la empresa (Atalaya, 2001). Del mismo modo, las teorías humanistas sostienen que el trabajador más satisfecho es el que satisface el mayor número de necesidades psicológicas y sociales en el trabajo; lo que conllevaría una mayor dedicación en el desempeño de la tarea y quedaría traducido en un mayor rendimiento.

Seguro que habrás oído hablar de los factores intrínsecos y extrínsecos de la motivación pero si no has tenido la oportunidad de saber de qué se tratan, yo te cuento más sobre ellos; sólo tienes que seguir leyendo…

Herzberg, en 1959, formuló su teoría denominada Teoría Bifactorial de la Satisfacción. En ella postuló la existencia de dos factores; intrínsecos o motivadores y extrínsecos o higiénicos. Los motivadores serían aquellos que pueden determinar la satisfacción laboral y que serían consustanciales al trabajo (e.g. su contenido, la responsabilidad, logro, etc.). Los higiénicos son los referidos a las condiciones de trabajo (e.g. salario, seguridad, entorno, políticas de empresa, etc.) que sólo pueden prevenir la insatisfacción laboral, pero no determinar la satisfacción, ya que, como he comentado anteriormente, está determinada por los factores intrínsecos. Por tanto, la insatisfacción estaría generada por los factores higiénicos.

Por tanto, los puntos clave de la teoría bifactoral de Herzberg son los siguientes. Primeramente, que el trabajador posee dos tipos de necesidades: higiénicas y motivacionales. En segundo lugar, si se satisfacen las necesidades higiénicas el trabajador no está insatisfecho, pero tampoco satisfecho. Finalmente, el individuo estará satisfecho en la medida en la que alcance las necesidades de motivación; si éstas no se cubren el trabajador no está satisfecho, pero tampoco insatisfecho. Según esto, si mejoramos las condiciones higiénicas podemos desplazar la insatisfacción del trabajador hasta un espacio neutro, y aumentando los factores motivacionales podemos desplazarlo desde una posición neutra a un estado de satisfacción (García-Izquierdo et al., 2012).

¿Quieres conocer tu nivel de satisfacción laboral? Sólo tienes que cumplimentar la Escala de Satisfacción de Warr, Cook y Wall. Se trata de un breve cuestionario de autoaplicación compuesto por 15 ítems y del que se puede extraer la puntuación global de satisfacción laboral y dos subescalas, una referente a los factores extrínsecos y otra relativa a los intrínsecos. Lo puedes encontrar en la Nota Técnica de Prevención (NTP) 394.

¿A qué esperas?

Lo que deberías saber del burnout

El estrés se identifica como uno de los riesgos laborales emergentes más importantes. Según la Cuarta Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo, la Unión Europea, ocupa el cuarto lugar en la frecuencia de problemas de salud informados por los trabajadores, con un porcentaje del 22.3% (Parent-Thirion, Fernández, Hurley, Vermeylen; 2007). Así mismo, la Comisión Europea estima que el 40% de los trabajadores de la Unión Europea sufren los síntomas del estrés (Martínez-Losa y Sarrete; 2014). Todo lo anterior no deja lugar a dudas de que el estrés supone un coste económico y social importante. En España, el estrés laboral es un problema importante ya que, si comparamos directivos de distintos países encontramos que los españoles son los que cuentan con unos niveles más altos de tensión psíquica (Poelmans, Chinchilla y Cardona, 1999).

Esta tensión puede ser muy perjudicial para la empresa; por ello, el estrés psicológico se ha convertido en un problema de gran magnitud, generando elevados costes a individuos, organizaciones y a la sociedad en general (Poelmans, et al., 1999; Zeidner, Matthews y Roberts; 2013).

El síndrome de burnout tiene connotaciones negativas y, en la actualidad, es considerado como uno de los riesgos de carácter psicosocial más importantes que afecta a los trabajadores en todos los ámbitos ya sea personal, social o laboral.

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El constructo de burnout como fenómeno psicológico apareció en la década de los setenta gracias a los trabajos realizados en Estados Unidos. Quien describe por primera vez el término de burnout médico psiquiatra Freudenberg (1974); trabajaba en una clínica de toxicómanos en Nueva York y observó que al año de trabajar, la mayoría de voluntarios sufría una progresiva pérdida de la energía, hasta llegar al agotamiento. En la década de 1980 la psicóloga Cristina Maslach de la Universidad de Berkeley, California, utilizó el término de burnout, junto con el psicólogo Michael P. Leiter, para identificar el síndrome de burnout, y diseñaron un cuestionario para diagnosticar el síndrome; desde entonces, el burnout lleva suponiendo un campo de estudio científico definido y fecundo. Todo ello pone de manifiesto la importancia y el reconocimiento internacional que se le da a este síndrome como un tema importante, tanto a escala individual, como social y académica (Bresó, Salanova, Schaufeli y Nogaderak, 2000).

La investigación reciente ha ampliado el concepto de burnout a todo tipo de profesiones y grupos ocupacionales; ya que, originalmente éste se diagnosticó en profesionales que realizaban su trabajo con personas (Salanova, et al., 2000).

Maslach, Schaufeli y Leiter (2001) definen el burnout como una respuesta prolongada a estresores crónicos a nivel personal y relacional en el trabajo, determinado a partir de las dimensiones conocidas como agotamiento emocional, cinismo e ineficacia profesional. Los estresores laborales son cualquier evento, situación o cognición que puede evocar emociones negativas en el individuo (Buunk, De Jorge, Ybema y De Wolf, 1998). Éstos pueden ser ambientales o individuales, y se experimentan cuando se percibe una situación como amenazante o por hacer frente a demandas laborales que requieren esfuerzo continuado; por ello son considerados claros antecedentes del burnout (García-Izquierdo, Ramos-Villagrasa y García-Izquierdo, 2009).

En la definición anterior queda patente que el burnout se compone de tres dimensiones y hacen referencia a tres escalas: personal (agotamiento emocional), social (cinismo) y profesional (eficacia) (Bresó, et al., 2000).

El agotamiento emocional (emotional exhaustion) es el componente de estrés individual básico del burnout (Maslach, 2009); hace referencia a los sentimientos de estar sobreexigido y vacío de recursos emocionales y físicos (Maslach, 2009; Schaufeli, Salanova, González-Romá, y Bakker, 2002); así como emocionalmente agotado, de no poder dar más de sí emocionalmente (García-Izquierdo, Meseguer, Romero y Soler, 2012). La fuente principal del Agotamiento Emocional son la sobrecarga laboral y el conflicto personal en el trabajo (Maslach, 2009).

La dimensión eficacia profesional (profesional efficacy), hace referencia a la sensación de hacer frente adecuadamente a las tareas y de ser competente en su trabajo (García-Izquierdo, Meseguer, Romero y Soler, 2012, Schaufeli, et al., 2002); por tanto, hace referencia al componente de autoevaluación (Maslach, 2009).

El cinismo (cynicism) hace referencia a la muestra de una actitud distante ante el trabajo, las personas objeto del mismo y los compañeros de trabajo (García-Izquierdo et. al, 2012; Schaufeli, et al., 2002; Bresó, et, al., 2000). Normalmente se desarrolla en respuesta al exceso de agotamiento emocional (Maslach, 2009).

 La relación de las tres dimensiones anteriores se hace patente debido a que podemos encontrar personas altamente fatigadas debido a los excesivos esfuerzos psicosociales que realizan en el trabajo y, para no agotarse más, muestran indiferencia y actitudes distantes respecto a la utilidad del mismo (cinismo); sin embargo y, aunque, el agotamiento emocional y el cinismo son las dimensiones clave del burnout, los trabajadores y grupos quemados por el trabajo muestran crisis sucesivas de eficacia, de manera que tienden a evaluar el propio trabajo de forma negativa (Llorens, García, y Salanova, 2005).

Por tanto, la sintomatología del burnout se compone de altos niveles de agotamiento consecuencia del trabajo, por actitudes distantes (cinismo), y por una reducida eficacia profesional (Salanova, Martínez, Bresó, Llorens, y Grau, 2005).

Para medir el síndrome del burnout se han desarrollado numerosos instrumentos; uno de los más válidos y fiables es el Maslach Burnout Inventory (MBI) y sus distintas versiones. Sobre todo se destaca la medida genérica del MBI-GS (Maslach Burnout Inventory-General Survey) que permite evaluar el burnout en todo tipo de trabajos independientemente de las tareas que en él se realicen (Llorens y Salanova, 2011). La versión española y adaptada del MBI-GS fue publicada por Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiró y Grau, en el año 2000.

Si creamos un ambiente positivo seremos mejores personas

Este fin de semana leyendo la revista XLSemanal, concretamente el número 1504 que podéis adquirir aquí me llevé la grata sorpresa de ver que hay una publicación que lleva por título Psicología del trabajo con Michael West; se trata de una entrevista a este psicólogo de nacionalidad británica, director of Aston OD and Head of Thought Leadership at The King’s Fund, Michael West (si quieres saber más de él te dejo abajo un enlace que te lleva a un breve resumen de su brillante carrera profesional).

Michael-West-2-1024x683Fotografía tomada de: galería Congreso Internacional Psicología del Trabajo y Recursos Humanos

Hace un par de meses, en concreto, los días 2 y 3 de junio tuvo lugar, en Madrid, el Congreso Internacional de Psicología del Trabajo y Recursos Humanos, al que tuve el honor de poder asistir y exponer una comunicación oral sobre satisfacción laboral y burnout en directivos y dónde West donde dio una magnifica conferencia titulada Culture, Leadership And Team Working In National Health Care Systems: Making A Difference.

La conferencia versó sobre la atención de alta calidad y de cómo ésta marca la diferencia. Esta diferencia radica en una serie de cuestiones, entre las que se encuentran la creación de una visión, valores y estrategia que ha de mirar hacia el futuro y en la que los objetivos deben estar claramente descritos que serán bien recibidos por los stakeholders; en segundo lugar, West señala que también es de vital importancia que los objetivos sean claros y estén alineados en todos los niveles de la organización; otra cuestión primordial a la hora de prestar un servicio de alta calidad es que la gestión de personas esté comprometida en ofrecer una atención de calidad; llegados a este punto es muy importante el engagement del que os hablaré dentro de poco. Seguidamente, Michael, resaltó la importancia del aprendizaje y de la innovación; también destacó la importancia del trabajo en equipo, ya que si los equipos son disfuncionales se puede poner en peligro la calidad del servicio. Finalmente, también destacó el papel del liderazgo colectivo del que ha realizado numerosas investigaciones que te invito a que leas.

Te dejo el enlace de la entrevista que te comentaba anteriormente de la revista XLSemanal, puedes acceder a ella a través del siguiente enlace Psicología del trabajo con Michael West. Cómo habrás leído, en ella el psicólogo hace referencia a términos que están en auge en el mundo de los Recursos Humanos como liderazgo colectivo, empatía, compasión, mindfulness o cultura organizacional.

Tal y como te he comentado anteriormente, aquí te dejo un abstract sobre Michael West en el que puedes conocer más acerca de su trayectoria profesional y de sus líneas de investigación. Este abstract aparece en la página web del Congreso Internacional de Psicología del Trabajo y Recursos Humanos.

Antes de despedirnos me gustaría acabar con una frase que West menciona en la entrevista y que está muy relacionada con la máxima de este blog, es la siguiente:

 “Si creamos un ambiente positivo en el trabajo, seremos mejores personas al final de la jornada”

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¿Cómo descubrir talento?

Sin duda, la búsqueda y retención del talento es una de las tareas más arduas a las que, hoy día, se enfrenta una organización.

El talento no es una sola cosa, es un conjunto de varias de ellas teniendo el profesional un alto potencial y un desempeño excelente. ¿Quieres saber de qué cosas se compone el talento? Sigue leyendo!

El talento depende de capacidades o procesos mentales como la inteligencia o la creatividad pero…se requiere un nivel mínimo de inteligencia o capacidad analítica (CI ≥116); a partir de aquí cuenta más la creatividad que es condición para el talento. En este también influyen variables personales del ámbito motivacional  y temperamental, además, tiene un sustrato biológico que podemos encontrar en las vainas de mielina, diferencias en áreas cerebrales, hormonas, etc.

Cabe destacar que se evidencia sólo cuando se manifiesta mediante comportamientos; esto depende del entorno social en el que se mueva la persona; por tanto, el entorno ha de ser el propicio para que el individuo lleve a cabo las acciones que dan lugar a resultados excepcionales.

¿Te has preguntado alguna vez como descubrir ‪#‎talento‬? En el siguiente vídeo titulado “el candidato” es como Heineken encontró al candidato más talentoso entre 1734 aspirantes ver vídeo“El candidato”

Cómo siempre… ¡las personas marcamos la diferencia!

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¿Quieres conseguir tus objetivos maximizando la eficacia? ¡Gestiona por competencias!

Uno de los objetivos de las organizaciones es buscar potenciar al máximo la eficacia y conseguir los resultados deseados. Para conseguirlo, es necesaria una adecuada gestión de las personas y las competencias ya que, ayudan a conseguir esa meta.

Cuando una organización, selecciona, forma y promociona, está buscando personas cuyas características, conocimientos, habilidades y actividades sean óptimas para el puesto y acordes con su cultura y estrategia empresarial

Al llevar a cabo la gestión por competencias, se consiguen dos objetivos:

  1. Que las personas logren la máxima adecuación a su puesto y a la propia organización.
  2. Que las personas obtengan competencias ligadas a un desempeño excelente en su puesto de trabajo.
Por ello, la gestión por competencias, asienta las bases de una mejor gestión de recursos humanos en ámbitos como la selección, evaluación del rendimiento, formación, desarrollo profesional, promoción…
Asimismo, permite a la organización, comunicar los resultados que se persiguen y lo que se espera del comportamiento de sus miembros, estimulando la consecución de desempeños excelentes en el puesto de trabajo y favoreciendo un clima organizacional sano, orientado a la mejora de resultados y al aumento de eficacia. 

“Pecera” por Carlos Bouvier

Todos los lunes, para empezar la semana con ánimo, os voy a dejar cortometrajes como éste que invitan a la reflexión.
Comenzamos fuerte con un corto de 2011 escrito, dirigido y producido por Carlos Bouvier titulado “pecera” que ha recibido varios premios a lo largo de estos años. No tiene desperdicio ¿me contáis que os ha parecido? Ve el vídeo aquí